Los CEO son los Chief Executive Officer, un término muy extendido en el lenguaje empresarial en los últimos años. Comúnmente esta expresión la «trasladaríamos» al español, más o menos, como «Director Ejecutivo». En realidad lo más preciso sería traducirla como «el Jefe», en puridad y si se prefiere, «la cabeza» de la organización.
Esta nueva forma de referirnos al primer ejecutivo de la compañía contrasta con la tendencia de las últimas décadas del XX cuando en el ámbito de la Empresa se estableció lo que podríamos llamar el «movimiento del liderazgo». Aún hoy mantiene una inercia sólida: no todo, queda bastante.
La transición desde el estilo de mando estructurador e institucional, como tal vez lo llamaría Cardon, a la idea o modelo del liderazgo, más humanitario, decantó tras un periodo de crisis, o de crítica, del estándar de dirección de la Empresa.
Es interesante mostrar el proceso y trazarlo linealmente para ver si nos ayuda a descubrir cuándo la dirección de las empresas comprendió que se había perdido o necesitaba un cambio, adaptativo en el sentido de Pérez Gago. Simplifica, pero si contemplamos a la vez otros factores relacionados, es revelador. Además, muestra las confusiones que han podido inducir cierta ineficiencia. En el paso del líder al CEO probablemente está ocurriendo algo parecido.
El germen del «movimiento del liderazgo» estaría aproximadamente en los años sesenta del siglo pasado. En 1967 se publicó en Estados Unidos la obra póstuma de Mac Gregor «El lado humano de la empresa». Es un libro de referencia que destacó por presentar una alternativa a los estándares de dirección más extendidos, hasta entonces más bien autoritaria e institucional. Mac Gregor innovaba con la incorporación de una propuesta de relación entre superiores y subordinados basada en la confianza, más participativa.
A este estilo innovador algunos analistas lo llamaron «democrático»: más allá del confuso calificativo, intuitivamente parecía abrir la puerta a una modalidad de gerencia en la que los directivos tratarían sobre todo de conseguir la adhesión de los empleados, mejor si era entusiasta. Consiste en llevar a cabo la tarea por propia iniciativa, orientados por sí mismos y hacerlo de forma eficiente. Aunque en esta descripción faltan muchas «cosas», la realidad es que cuando esto funciona, es excelente. Tal vez, en la práctica, en estos términos ocurre pocas veces.
Pero ha dado algunos buenos resultados y era el objetivo: la teoría de la motivación por «identificación y adaptación» de Galbraith. Además, trajo la idea de una gestión de la Empresa en la que el trabajo tiene una dimensión personal: superó el materialismo transaccional más rancio.
Con esta base algunos se lanzaron a configurar un nuevo concepto de directivo, el «líder», y trataron de desarrollar proyectos para una didáctica del liderazgo. La estrategia fue delinear «modelos», «patrones de comportamiento» y listados con conductas «adecuadas». Un buen ejemplo sería el llamado «liderazgo situacional»: no se trata tanto de liderar como de aprender a «representar el papel» del líder según lo que esté pasando, conforme a un libreto más o menos adaptable. Tal vez no sea exactamente así, pero no se aleja mucho.
Lo peor, desde el punto de vista práctico, ha sido la confusión: muchas veces no se sabía si la adhesión de los equipos era al proyecto, a la Empresa o a la persona que la dirigía. Además, en ocasiones se ha convertido en requisito no consciente y en obstáculo o freno de proyectos e iniciativas excelentes, generando falta de confianza en los líderes, para sostener sus ideas, y suspicacia en los equipos si no eran «consultados».
En el límite, programas de reorganización que han terminado en desastre. En este sentido la referencia de Bernstein, Horn y Moesta al proyecto de «holocracia» de Zappos, un minorista de calzado americano: asignó al empleado la facultad de definir su rol en la compañía. Tuvieron que abandonarlo, parcialmente, dicen, pero no ha de caber duda, en la Empresa no opera lo de la política: cuando algo sale mal, el coste se paga, de esto se ocupa el mercado.
La evidencia de la necesidad de ajustes en los estilos desarrollados por el «movimiento del liderazgo» es la aceptación orgullosa de los nuevos nombres para los puestos orgánicos de la Empresa. No es casualidad y todos empiezan por ‘C’ de «jefe».
Y es que algo ha cambiado en las dos últimas décadas. La llamada «estrategia corporativa» de las grandes y de los grupos financieros, junto al realmente eficiente desarrollo de los ERP y otros sistemas de gestión, han impulsado el despliegue, o la reconfiguración, de los estilos de dirección, de la forma de desempeñar la función directiva, cada vez más analítica. Y esto es una verdadera revolución, lo es.
Estamos afrontando una transición mucho más impactante de lo que puede parecer a simple vista, mientras empleados, mandos y los propios directivos lamentan, de forma recurrente, haberse convertido en «un número».
¿Nos retrotrae esto a los patrones de dirección del siglo XIX? Desde luego que el riesgo está ahí. Por eso creemos que establece con claridad el reto de adaptar la función directiva para que esa dimensión personal del trabajo que recuperó el «movimiento del liderazgo» no se pierda. Tal vez por eso algunas compañías llevan un cierto tiempo desplegando programas de motivación sin más fin que conseguir que los empleados «se sientan queridos».
Toca reflexionar para redefinir la función directiva. Tenemos las bases y el método.
